Seeing AGI (8): ولادة الدور البشري من جديد
حضرتُ مؤخراً فعالية Delight Spark في سان فرانسيسكو، وبقي حديثٌ واحدٌ يلازمني بعد انتهاء الفعالية بوقت طويل. كان الحديث عن المؤسسات المبنيّة على الذكاء الاصطناعي.
عبر مقالاتي السبع السابقة في سلسلة Seeing AGI، كتبتُ عن وصول AGI، وعن العمل بالحدس (vibe working)، وعن أنظمة الوكلاء المتعددة. لكن السؤال الذي أعود إليه دائماً أبسط من ذلك: ماذا يحدث للدور البشري داخل الشركة؟ قبل أن يعيد الذكاء الاصطناعي كتابة الهيكل التنظيمي، فإنه يعيد كتابة الإنسان نفسه.
كثيرٌ من الشركات لا تزال تتعامل مع الذكاء الاصطناعي كأنه ترقيةٌ برمجية لنفس الأشخاص في نفس الوظائف. هذه قراءة خاطئة. الذكاء الاصطناعي لا يكتفي بتسريع العمل. إنه يغيّر من يفعل ماذا، ومن يملك السياق، وكيف يتحرك الحكم والقرار.
كل موجة تكنولوجية تُغيّر الدور البشري
حين يصطدم الناس بتقنية فارقة، يفترضون عادةً أن وظائفهم ستبقى على حالها تماماً، فقط بسرعة أكبر. التاريخ يُرينا أن هذا وهم.
أول ما يتغيّر نادراً ما يكون الهيكل التنظيمي على الورق. أول ما يتغيّر هو ما يفعله البشر طوال يومهم، ومَن يعتمدون عليه، ومَن يرفعون له تقاريرهم، ونوع الحكم الذي يكافئه النظام فعلاً.
لذا إن أردنا فهم الذكاء الاصطناعي بوضوح، يجب ألّا نسأل فقط عمّا تستطيع النماذج فعله. علينا أن نسأل: ماذا فعلت موجات التكنولوجيا السابقة بالعمل ذاته؟
الكهرباء لم تُحدِّث المصنع فحسب. بل غيّرت الناس داخله.
الدرس الشهير من الكهربة ليس فقط أن الكهرباء كانت قويّة. الدرس هو أن الموجة الأولى من التبنّي قصّرت في تحقيق وعدها لأن المصانع احتفظت بتخطيطها القديم. استبدل أصحاب المصانع المحركات البخارية بالدينامو، لكنهم أبقوا على نفس منطق القوة المركزية، ونفس الأعمدة الناقلة، ونفس السيور، ونفس هندسة الإنتاج.
القفزة الحقيقية جاءت لاحقاً، حين تبنّت المصانع المحركات الفردية على مستوى كل آلة. عندها فقط أصبح في الإمكان تغيير المبنى نفسه. صارت المخططات الأرضية المستوية أسهل. لم تعد الآلات مضطرّة للانتظام حول عمود ميكانيكي واحد. وأصبح بالإمكان إعادة تصميم سير العمل حول السرعة والسلامة والتخصص.
وحين تغيّر المصنع، تغيّرت الأدوار البشرية معه. بدأ المنطق القديم القائم على غرف المحركات المركزية، والتخطيطات المعتمدة على الأعمدة، والصيانة المبنية حول مصدر طاقة واحد، يتلاشى. وحلّت محله حاجة جديدة لكهربائيين، ومهندسين كهربائيين، ومخططي مصانع، ونوع جديد من إدارة العمليات. كتب Paul David أن الكهربة واسعة النطاق تطلّبت بناء "كادر من المهندسين المعماريين المتمرسين والمهندسين الكهربائيين". وهذه هي النقطة بالضبط. مصدر طاقة جديد لم يجعل العمال القدامى مجرد أسرع. لقد أنشأ متخصصين جدداً، وعلاقات تقارير جديدة، ومنطق تشغيل جديداً.
الحواسيب لم تُؤتمت المكاتب فحسب. بل أنشأت أدواراً معلوماتية جديدة كلياً.
عصر الحواسيب فعل شيئاً مشابهاً. قبل الحوسبة، كانت المؤسسات الكبيرة تعتمد على طبقات من الكتبة، والطابعين على الآلة الكاتبة، وموظفي الأرشفة، وأمناء الحسابات، ومشغلي الآلات لنقل المعلومات يدوياً. ثم جاءت أقسام معالجة البيانات، ومشغّلو لوحات الثقب، والمبرمجون، ومحللو الأنظمة، ولاحقاً مديرو قواعد البيانات ومديرو IT.
بعض الأدوار انكمش. وأخرى ظهرت من العدم. أصبح مشغّلو لوحات الثقب مهنة معترفاً بها في عصر البطاقات المثقوبة، ثم اختفوا تدريجياً مع انتشار الحوسبة المباشرة. وفي الوقت نفسه، برز محلل الأنظمة كدور جسري جديد — شخصٌ يستطيع فهم العمل، وتصميم النظام، وإعداد المخططات للمبرمجين، وترجمة احتياجات الإدارة إلى بنية تقنية. هذا الدور لا معنى له إلا في عالم يصبح فيه البرنامج جزءاً من طريقة تفكير الشركة.
هذا غيّر أيضاً خطوط المسؤولية. بمجرد أن أصبحت أنظمة المعلومات محورية في العمليات، بنت الشركات منظمات MIS و IT، وطبقات إدارة المشاريع، وفرق الأنظمة، ولاحقاً وظائف برمجيات المؤسسات. وأصبحت السلطة تتدفق بشكل متزايد عبر هندسة المعلومات، لا عبر العمليات الماديّة فقط.
البرمجيات أنشأت منظمة المنتج الحديثة.
ثم أضاف عصر البرمجيات طبقة أخرى. مع انفجار تعقيد البرمجيات، انقسمت المنظمة من جديد. صعد PM ليسدّ الفجوة بين العمل والمستخدمين والهندسة. في البرمجيات، لم يكن كافياً تسويق المنتج. كان لا بدّ لشخصٍ ما أن يقرّر ماذا يُبنى، ويُترجم سيناريوهات المستخدمين، ويظلّ قريباً من الهندسة طوال الدورة.
نضج تصميم UX والتفاعل بفضل الحوسبة الشخصية ثم الويب الذي جعل قابلية الاستخدام ضرورة اقتصادية لا مفرّ منها. وأصبح QA وظيفةً مستقلة لأن الاختبار لم يعد يبقى داخل عقل المبرمج. لاحقاً، بدأت Agile و DevOps في طمس تلك الخطوط مرة أخرى، حيث جرى سحب المختبرين إلى مرحلة أبكر في الدورة وجعل الجودة مسؤولية مشتركة.
إذاً، هيكل PM والمصمم والمطوّر والمختبِر لم يكن قَدَراً طبيعياً. كان ينتمي إلى الحقبة السابقة من هندسة البرمجيات. كان استجابةً عقلانية لحدود التواصل البشري، والمعرفة المُجزّأة، والكتابة اليدوية للكود، وحلقات التغذية الراجعة الأبطأ.
خط التجميع القديم بُني لعالم مختلف
ما إن ترى ذلك التاريخ بوضوح، حتى يبدو الهيكل التنظيمي الحالي للبرمجيات أقل ثباتاً بكثير ممّا يظنّ معظم الناس. إنه ببساطة الطبقة الأحدث في سلسلة طويلة من إعادة التنظيم التكنولوجي.
في عالم البرمجيات القديم، كان أي مشروع يحتاج إلى كومة عميقة من الوظائف المتخصصة قبل أن يتحرّك بوصة واحدة. منطق المسؤولية كان يعكس عادةً سير العمل نفسه: المنتج يُنتج المتطلبات، والتصميم يُترجمها، والهندسة تُنفّذها، و QA يتحقّق منها، والإدارة تنسّق التسليمات بين تلك الصوامع.
فكّر فيما اعتاد PM فعله: كان يقضي أسابيع في كتابة وثائق مواصفات ضخمة من 20 صفحة ليرميها فوق الجدار. ثم يقضي المصمم أسابيع في تحريك البكسلات يدوياً لترجمة تلك المواصفات إلى نماذج بصرية. ويأخذ المطوّر تلك النماذج ويقضي شهوراً في كتابة الكود التكراري. وأخيراً يقضي المختبِر أسابيع في صيد الاختلافات والأخطاء.
ذلك الهيكل كان منطقياً حين كان يجب على كل خطوة أن يؤديها متخصصٌ مختلف بأدوات مختلفة، مع انتقالات مكلفة بينها. التسليمات لم تكن مجرد بيروقراطية. كانت الطريقة التي يحمي بها النظام نفسه من التعقيد.
لكن حين يستطيع وكيل ذكاء اصطناعي أن يساعد في توليد الكود، وصياغة واجهة المستخدم، وإنشاء حالات الاختبار، وضغط التكرار إلى دقائق، يبدأ نفس الهيكل في العمل ضد نفسه. يتحوّل التسليم من آلية أمان إلى سحبٍ خالص.
معظم "التحوّل بالذكاء الاصطناعي" اليوم لا يزال محبوساً هنا. تُعطي الشركات أداة كتابة بالذكاء الاصطناعي للـ PM، وأداة تصميم بالذكاء الاصطناعي للمصمم، وأداة برمجة بالذكاء الاصطناعي للمطوّر، لكنها تُبقي على نفس خطوط المسؤولية ونفس تقسيم العمل. هذا توصيلٌ لمصدر طاقة جديد بآلة قديمة.
لذلك أعتقد أن الجزء الأول من هذه القصة مهم جداً. الذكاء الاصطناعي ليس أول تقنية تُعيد ترتيب العمل. لكنه قد يكون الأول الذي يفعل ذلك بهذه السرعة، بينما يطوي في الوقت نفسه الكثير من الأدوار المعرفية في لحظة التنفيذ ذاتها.
ما أراه داخل Genspark
داخل Genspark، أستطيع أن أرى الطبقة التالية من ذلك التاريخ تُكتب أمامي في الوقت الفعلي. نحن الآن منظمة من نحو 70 شخصاً. هيكلنا مسطّح بلا هوادة.
نحن لا نُكوّن المشاريع بأقسام ضخمة متعددة التخصصات. الغالبية العظمى من مشاريعنا تُنفّذها بودات مرنة (agile pods) من شخص إلى ثلاثة أشخاص فقط. ولأن سير العمل مضغوط، يعمل الناس قريبين جداً من السلسلة الكاملة لخلق القيمة.
هذا يبدأ من اليوم الأول. الموظفون الجدد لا يُخفَون في أدوار ضيقة ولا يُجبَرون على قراءة الوثائق لشهر. بل يُدفعون إلى الخطوط الأمامية مباشرةً. نرى بانتظام أشخاصاً يُطلقون ميزات حقيقية معقدة في أسبوعهم الأول. حتى أعضاء الفريق الذين لم يكتبوا سطراً واحداً من الكود في حياتهم قبل انضمامهم إلينا، يطلقون ميزات.
في الحقبة السابقة، كان ذلك ليبدو متهوّراً أو مستحيلاً. في هذه الحقبة، إنه الخط القاعدي. الناس الطموحون يزدهرون هنا لأنهم لم يعودوا محبوسين في صندوق واحد.
كيف تتغيّر الأدوار فعلياً
حين يُضغط سير العمل بهذه الحدّة، فإن الأدوار المهنية لا تختفي. إنها تتحوّل. تترفّع.
الـ PM: من كاتب مواصفات إلى مُخرج للنظام
الـ PM لم يعد يقضي أسابيع في كتابة وثائق ساكنة لشخص آخر ليُفسّرها. إنه يستخدم الذكاء الاصطناعي لتوليد نماذج حيّة فوراً. يقود النظام، ويختبر المنطق في الوقت الفعلي، ويملك النتيجة النهائية بدلاً من أن يملك المتطلبات فقط.
المصمم: من مترجم للواجهة الأمامية إلى الحَكَم النهائي
إصدارنا الأخير لـ Genspark Design هو المثال الأمثل. في العملية القديمة، كان المصمم مترجماً في مقدمة السلسلة. كان عليه رسم الشاشات يدوياً قبل أن يستطيع أيّ أحد البدء في البناء. اليوم، الطريق من فكرة مجرّدة إلى تصميم كامل إلى منتج مُطلَق هو طريقٌ متّصل.
ولأن الذكاء الاصطناعي قادر على توليد عشرات النماذج الوظيفية عالية الدقة في ثوانٍ، ينتقل دور المصمم إلى نهاية خط الإنتاج. يصبح هو الحَكَم. هو من يضع شريط الجودة. هو من يحمي مستوى الذوق. هو من يوقّع على التجربة. هو من يقرّر أيٌّ من تكرارات الذكاء الاصطناعي يحمل الروح الصحيحة للعلامة التجارية.
المطوّر: من ناسخ للكود إلى مُهندس معماري للنظام
أسبوع المطوّر الأول لم يعد يدور حول إعداد البيئات المحلية وقراءة قواعد الكود القديمة. إنه يدور حول الإطلاق. يقضي وقتاً أقلّ في كتابة الكود التكراري، ووقتاً أكثر في هندسة المنطق، وتوجيه الوكلاء، وحلّ المشاكل البنيوية العميقة التي لا يستطيع الذكاء الاصطناعي رؤيتها بعد.
المختبِر: من بوّاب يدوي إلى مهندس بنية تحتية للوكلاء
في سير العمل المبنيّ على الذكاء الاصطناعي، يصبح الجميع مختبِراً للميزة التي يبنيها هو نفسه. الشخص الذي يبني الميزة هو نفسه من يولّد الحالات، ويتحقّق من الحدود الطرفية، ويتحقّق من التجربة، ويقرّر ما إذا كانت جاهزة للإطلاق. لم يعد الاختبار يجلس في نهاية السلسلة كبوّابة منفصلة. أصبح جزءاً من فعل التأليف ذاته.
هذا لا يعني أن المختبِر التقليدي يختفي. الدور يصعد مستوى. يصبح دوراً في البنية التحتية. بدلاً من فحص كل شاشة يدوياً بعد فوات الأوان، يساعد هذا الشخص في التأكّد من أنه بمجرد إطلاق الميزات عبر الفريق، يبقى النظام مستقراً وقابلاً للملاحظة وجديراً بالثقة في الإنتاج.
بهذا المعنى، يبدو المختبِر الجديد أقرب إلى مهندس بنية تحتية للجودة. يبني الأطر، وحواجز الحماية، والمراقبة، وحلقات التقييم، ومنطق الإصدار التي تجعل المنظمة بأكملها أكثر موثوقية. يساعد أيضاً في إنشاء بنية تحتية أكثر صداقة للوكلاء، حتى يستطيع الذكاء الاصطناعي المشاركة في الاختبار وتصحيح الأخطاء والتحسين المستمر بشكل أكثر فاعلية.
عبر كل تخصص، الاتجاه واحد بالضبط: الحُكم يصبح أهم بكثير من التسليم. ملكية السياق تصبح أكثر قيمة من التخصص الضيّق.
الـ CEO: من Chief Executive Officer إلى Chief Context Officer
ما إن ترى مدى عمق إعادة الذكاء الاصطناعي لتركيب الأدوار، لا يمكنك التوقّف عند PMs والمصممين والمطوّرين والمختبِرين. الـ CEO يُعاد كتابته أيضاً.
في النموذج القديم للشركة، كان الحجم يدفع الـ CEO بعيداً عن العمل. كانت المنظمة قد أصبحت متخصصة جداً، وذات طبقات كثيرة، وبطيئة. وأصبحت وظيفة الـ CEO هي إدارة التعقيد عبر أشخاص آخرين.
تلك المسافة لم تكن سمة شخصية. كانت بنيوية. في كثير من الشركات، لم يعد الـ CEO قادراً على لمس المنتج مباشرةً لأن العمل كان قد جُزّئ عبر الكثير من الوظائف والاجتماعات والتسليمات.
الذكاء الاصطناعي يكسر ذلك النموذج. الـ CEO المستعدّ للتعلّم يستطيع العودة إلى داخل العمل. يستطيع استكشاف أفكار المنتج، ومراجعة النماذج الأولية، واختبار التدفّقات، وتحدّي الافتراضات، بل وحتى المساعدة في دفع التنفيذ بالذكاء الاصطناعي. ليس لأن الـ CEO يجب أن يصبح متدخلاً في كل التفاصيل من جديد، بل لأن الجدار بين القيادة والإبداع يصبح أرفع.
وهكذا تتغيّر الوظيفة. الـ CEO في عصر الذكاء الاصطناعي يبدأ في الظهور أقل شبهاً بـ Chief Executive Officer وأكثر شبهاً بـ Chief Context Officer. الدور هو رسم الاتجاه، وتوضيح الحُكم، وتقريب حقوق القرار من الحافة، وتصميم الواجهات التي تتيح للبودات الصغيرة أن تتحرّك بملكية حقيقية.
في النموذج القديم، كانت السلطة تأتي من المسافة والتحكّم. في النموذج الجديد، تأتي السلطة من السياق، والذوق، والوضوح، والقدرة على مساعدة المنظمة في التفكير والتحرّك كنظامٍ واحد. وما إن يتغيّر الـ CEO، لا يمكن للمنظمة أن تبقى كما كانت. إعادة كتابة الدور تتحوّل بطبيعتها إلى إعادة كتابة المنظمة.
المنظمة الجديدة ليست أكثر تسطّحاً فحسب. إنها مختلفة بنيوياً.
لا أعتقد أن الوصف الصحيح لهذه الشركة الجديدة هو ببساطة "مسطّحة". المسطّحة تعني فقط طبقات أقل. ما نراه هو تغيير أعمق من ذلك. الوحدة الأساسية للمنظمة لم تعد الوظيفة. إنها البود.
في الهيكل القديم، كانت الشركة مبنية حول الأقسام. المنتج جلس في مكان. التصميم جلس في مكان آخر. الهندسة جلست في مكان آخر. QA جلس في النهاية. الهيكل التنظيمي عكس سلسلة التسليمات.
في الهيكل الجديد، تبدأ الشركة في الظهور أشبه بشبكة من البودات الصغيرة عالية السياق. بود من شخص إلى ثلاثة أشخاص يعمل قريباً من المشكلة، قريباً من المستخدم، قريباً من الذكاء الاصطناعي. يملك جزءاً أكبر من السلسلة من الفكرة إلى الإصدار. يحمل سياقاً أكثر. يتّخذ قرارات أكثر. ينتظر أقل.
في شركة من آلاف الموظفين، لا يمكن أن يعني هذا أن CEO واحداً يلمس مئات البودات مباشرةً. هذا لا يتسع. النسخة القابلة للتوسّع هي شبكة من الشبكات: بودات مجمّعة في مجموعات مهام، يجمعها سياقٌ مشترك، وذوقٌ مشترك، ووضوحٌ مشترك، وتصميم نظامٍ مشترك. طبقات القيادة لا تزال موجودة، لكن وظيفتها تتغيّر. لم تعد عقدةً للموافقات. تصبح موجّهات للسياق، ومصممات للواجهات، ومضاعفات للقوّة. في ذلك النموذج، الـ CEO لا يدير كل بود. الـ CEO يصمّم البنية التي تتيح لبودات كثيرة أن تتحرّك بتماسكٍ دون إعادة بناء البيروقراطية القديمة. هذا هو شكل التوسّع المبنيّ على الذكاء الاصطناعي: ليس هرماً أكثر تسطّحاً، بل نظاماً مختلفاً.
ما إن يحدث ذلك، يتوقّف التسلسل الهرمي عن أن يكون آلية التنسيق الرئيسية. السياق يصبح آلية التنسيق الرئيسية. السؤال الأهم لم يعد "مَن يرفع التقارير لمَن؟" بل صار "مَن يحمل السياق فعلاً، ومَن يملك الحُكم للتصرّف بناءً عليه؟"
هذا يغيّر أيضاً الغرض من طبقات القيادة. في العالم القديم، كان جزء كبير من الإدارة الوسطى موجوداً ليُترجم، ويُلخّص، وينسّق، وينقل المعلومات عبر الحدود الوظيفية. في العالم الجديد، تظلّ تلك الأدوار قيّمة فقط إن تطوّرت إلى بناة أنظمة، ومراجعي جودة، ومدرّبي مواهب، ومدمجين بين البودات. مدير حزام النقل سيفقد أهميته باطراد.
في جملة واحدة، المنظمة المبنيّة على الذكاء الاصطناعي هي هذه: شبكة من بودات صغيرة بملكية سياق عالية، مدعومة بوكلاء ذكاء اصطناعي، متناغمة عبر حُكم مشترك، ومتّصلة بواجهات خفيفة بدلاً من هرمية ثقيلة.
النافذة لإعادة كتابة الشركة
إن كانت إعادة كتابة الدور تقود إلى إعادة كتابة الـ CEO، وإعادة كتابة الـ CEO تقود إلى إعادة كتابة المنظمة، فهذه ليست ترقية أدوات. إنها إعادة كتابة للشركة. لذا، توقّف عن التحديق فقط في كومة أدوات الذكاء الاصطناعي لديك. انظر إلى أشخاصك. انظر إلى هيكلك.
اطرح الأسئلة الأصعب. هل لا يزال أشخاصك محبوسين في أدوار ترجمة ضيّقة؟ هل لا تزال أفضل عقولك تُعدّ التسليمات بدلاً من أن تُصدر أحكاماً؟ هل لا يزال هيكلك مبنياً للسلسلة القديمة من PM-Designer-Developer-Tester؟ هل لا تزال حقوق القرار بعيدة جداً عن الناس الذين يحملون السياق الحقيقي؟
شراء الوصول إلى الذكاء الاصطناعي سهل. التحوّل الحقيقي أصعب. يعني إعادة تصميم الأدوار، ودفع الملكية إلى بودات صغيرة، وإعادة بناء البنية التحتية حول الوكلاء، وإعادة تعريف القيادة نفسها.
الفائزون في هذه الحقبة لن يستخدموا فقط نماذج أفضل. سيُعيدون البناء أسرع. سيستبدلون سلاسل التسليم بشبكات بودات. سينقلون السياق إلى الحافة. سيرفعون شريط الحُكم.
الذكاء الاصطناعي لا يُعيد كتابة المهام فقط. إنه يُعيد كتابة الشركة. النافذة مفتوحة الآن. لن تبقى مفتوحة طويلاً.